Пишем бюджет ИТ отдела вместе :)

Как часто читая ту или иную статью в модном ИТ журнале встречаешь интервью какого-нибудь крупного CIO, который через слово повторяет, что необходимо говорить с бизнесом на языке бизнеса, нужно сделать работу ИТ прозрачной для инвестиций, ну и все в таком духе. Со своей стороны мы только ЗА.

Одновременно с внедрением системы учета заявок и планирования работы мы пришли к понимаю, что нам необходимы дополнительные показатели оценки работы нашего отдела. Кроме того, как это сейчас модно «мы оптимизируем расходы» 🙂 Скажу честно, я положительно отношусь к адекватной оптимизации и, что примечательно, обоснованной.

Я прочитал много статей на тему бюджетирования в целом и использования бюджетов в ИТ, но почти нигде не встречал конкретных рекомендаций по составлению бюджета и его демонстрации руководству 🙂  Я честно гуглил, но нигде не мог найти примера (шаблона) для составления бюджета ИТ отдела. Этим постом я постараюсь восполнить этот пробел 🙂

Итак, начнем.

1. Определить горизонт планирования. Бюджет будет ваш бюджет на год, месяц? (мы используем планирование на год)

2. Определить категории статей затрат и сами статьи; (пример нашего бюджета будет ниже)

3. Определить процедуру корректировки бюджета и предоставления отчетов (периодичность). (1 раз в квартал)

Пример бюджета нашего отдела: xlspdf

Вот несколько запомнившихся мне рекомендаций А. Тецнера

  • Разбить все затраты на группы с разными способами обоснования
    • Обязательные – расходы, исключение которых может представлять угрозу для функционирования Компании в целом, либо гарантированно в течение одного года остановит работу одного из филиалов на длительный срок;
    • Требуемые — расходы необходимые для поддержания непрерывности бизнес-процессов Компании. Отсутствие данных расходов осложнит функционирование её части либо создаст существенную вероятность остановки филиала;
    • Желательные — расходы с осуществлением определенных проектов, исполнение которых принесет долгосрочные выгоды или заложит базис для дальнейшего улучшения функционирования информационных систем компании;
    • Возможные — расходы, связанные с вероятными, но не обязательными событиями, такими как: переезд/расширение филиала в новое здание, открытие нового филиала, бурный рост существующего филиала (в несколько раз за один год);
  • Обоснование по группам
    • Обязательные – тут руководству предлагается просто поверить. Всё равно в спецификациях серверов никто не разберется.
    • Требуемые – данные расходы можно обсудить в контексте: «Ну если совсем денег нету… Но тогда вот такие риски». Следует также понимать, что в следующем году они станут обязательными. Проверочный механизм – в проценте к обороту эти затраты должны снижаться каждый год. При его выполнении – обычно и вопросов особых не возникает
    • Желательные – эти расходы нужны и понятны не только ИТ. Call-центр, CRM, удаленный доступ. Соответственно необходимо провести работу с «союзниками», которые скажут, что им нужны данные проекты и затраты будут возвращены
    • Возможные – при обсуждении они легко воспринимаются либо как отсутствие затрат: «может и не переедем», либо как необходимая часть важных проектов (все понимают, что в новом здании нужна сеть).

В качестве дополнения к примеру можно добавить тип статьи (обязательная, требуемая и тд).

Пишем бюджет ИТ отдела вместе :): 5 комментариев

  1. У нас компании делаются два бюджета: бюдежт доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Может в этом есть какой-то полезный смысл?

  2. С точки зрения бюджетирования наш отдел является ЦФО затрат. Доходов в денежном выражении у нас нет, а считать гудвил и создание продуктов как создание инт. собственности и оценивать её я не вижу смысла.
    В остальном БДР=БДДС, поэтому тоже особой необходимости нет. Да, имеет место быть отставание оплаты от расходов (работаем с поставщиками по отсрочке), но это тоже не значительно.

    Конечно, интересна идея трансфертного ценообразования му отделами, но это уже отдельная статья и отдельная тема (которую лично я проходил и возвращаться к этому не хочу)

  3. 1) БДР отличается от БДДС как минимум на суммы НДС;
    2) если речь идёт о всей компании, то БДР описывает предполагаемый финансовый результат, следовательно, он имеет право на самостоятельную жизнь.

  4. БДДР — я веду уже 2 года сам как в своем формате, так и для финансистов, БДС считаю для себя не нужным НО, с точки зрения финансов очень важным, особенно в кризисные времена. Например собираюсь я купить СХД за 25 тыс. $. Договорились и распилили платеж на 5 частей. Так вот для:
    БДР ИТ — это 25 000 $.
    БДР Финансов = ежемесячно по 25000$/кол-во месяцев полезного пользования, если на 5 лет, то по 417$ баксов ежемесячно.
    БДС Финансов = по 5000$ в течении 5 месяцев.

    Если каждая служба составит правильно бюджет, то финансисты в БДС будут четко видеть выручку от продаж и затраты и правильно принимать решения о доп кредитовании. Иначе нужно всегда брать огромные кредиты — так как денег много не бывает, бывают правда оооочень большие проценты

    По БДР финансисты видят выгоден бизнес или нет с учетом дополнительных 417$ в затратах ежемесячно!? (Правда я 5 лет не ставлю, обычно — 3 года, т.к. через 3 года по любому захочу новый сервер 😉 )

  5. самая лучшая книга по бюджетированию «Внутрифирменное бюджетирование», Хруцкий В. Е.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *